營養調理門店作為行業內新興的一種門店類型，一直是以專業和服務見長，顛覆了傳統產品售賣邏輯，受到疫情和客流驟減的影響很小，用行業人的話來說，即使疫情，他們也能夠活得很滋潤。

但是，也由于專業和服務對個人能力的要求極高，基本都是門店老板自己來親自調理，店員更多是輔助配貨。

而老板的個人影響力比較集中，基本上單店的產出值就很高，所以很長一段時間內，營養調理門店都開不出第二家、第三家來，因為老板兼顧不過來。

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最近與營養調理門店老板做了很多溝通，《母嬰營養品評論》發現，在浙江、安徽等地，營養調理門店已經開始規模化，3家店、4家店甚至更多，逐漸呈現連鎖化趨勢。

有的連鎖是原來就已經開到了3、4家店，在行業開始出現拐點的時候，敏銳地捕捉到信號，覺得不能再在奶粉和紙尿褲上廝殺，要變換賽道，于是就開始專業打造營養品。

老板與核心員工一起到各處去學習，通過各種專業品牌的培訓和老師的授課，不斷學習，渡過學習期之后，開始變專業，從一家店到兩家店，到三家店，逐漸都變成專業的營養調理門店。

有的則是起步一家店，老板自己有寶寶，去觀察自己寶寶的體質，去查資料、學習，然后用在自己寶寶的身上，通過幾次嘗試，能夠把一些簡單的癥狀摸索清楚，爾后身邊有顧客有類似的問題，也開始嘗試給顧客調理。

在調理好幾個案例之后，也就越來越有信心了，也在當地逐漸形成了一定的知名度。然后就開始招聘相關人才，并通過復制和帶教，用合伙人的方式，開出第三家、第四家。

這種模式能夠被復制的核心因素在于“人”。

無論是傳統連鎖的店員轉變成調理師，還是招聘新的員工培養成調理師，個人的學習意愿和學習能力很重要。

從學習意愿來看，有寶寶的寶媽會更愿意主動學習一些，她們學會了也愿意給寶寶做調理。

從學習能力來看，年輕的寶媽，具備初高中及再高一些學歷的店員，學習知識的能力會強一些。

但是如果店員在兩個維度都不太理想的話，可以用機制里解決，通過建立完備的考核激勵、獎勵機制或者是股份合伙機制，就可以解決。

有營養調理門店的老板表示，其實今年全員的學習熱度和效率是明顯提高了的，因為其他品類的不好做，店員很賣力其實也推不好，再加上店里沒人，她們有了更充足的學習時間。

而愿意主動學習的店員都有了很大的精進，這也加快了開店的速度，并且開店后也很容易發展起來，因為專業是自帶流量的。

未來，營養調理門店還能發展成多大規模的連鎖，咱們拭目以待。