最近不停有投資人和同行問我一個問題，為什么你們覺得你們能在紅海的日化品牌中殺出重圍？每次被問到這個問題，我內心還是竊喜的，因為這代表越來越多的人開始認真思考這個問題。從2014年年底我們有了爸爸的選擇這個創業構想之后，我們一直以建立的中國母嬰日化品牌為商業目標，而最初是被大家當笑話來聽的，雖然我們一直無比認真的以此為目標在奮斗。

為什么我們能成為的母嬰日化品牌？

其實這個問題要從三方面來回答：，為什么傳統強勢品牌可以被挑戰；第二，為什么是爸爸的選擇來挑戰；第三，最后的勝利為什么一定屬于爸爸的選擇。下面我就從三個方面展開回答。

傳統強勢品牌：虛弱的胖子

相信最近微信上都轉瘋了的《為什么寶潔一定衰落，而且永不復蘇》的文章，很多人都仔細看過了�？鄢龢祟}黨的因素外，文章其實也說明了很多問題。其實，對于寶潔而言，目前的現狀并不是不可預見的。早在2010年后，寶潔全球就在逐漸努力將品牌從生活品牌，逐步轉向科技品牌。我榮幸有兩年做寶潔兩條產品線品牌顧問的時期，專門從事新營銷和品牌轉型工作，在這個時期內，我發現所謂大公司百年老店有兩個不可克服的問題：一、百年品牌積重難返；二、機構繁雜積重難返。

可能因為距離近了，就缺乏神秘感。一直被推崇為品牌典范的寶潔，其實跟我們的大國企差不多。百年的積淀使得整個機構傳統、官僚、低效，對市場的反饋遲緩。從高管到員工，充斥著傲慢的情緒，這里的傲慢我指的不是為人處世（寶潔的員工整體是熱情謙虛的），而是對待市場。整體與之前在北京亦莊的諾基亞沒什么兩樣。辦公室日復一日的照搬工作，按照既有流程辦事，追求成功率而不是創新。

任何一個企業垮掉的基礎都是組織力，組織力降低了如同人器官老化一樣，各種病癥早晚會發生，企業就會陷入治病救人的惡性循環，一著不慎滿盤皆輸。過于安逸的環境，使得當寶潔的手段被其它國內企業逐漸學習和模仿的時候，競爭優勢逐步縮小，最終市場一定會被逐步蠶食。

尤其是最近幾年互聯網往縱深發展越來越猛烈，使得整個市場環境乃至消費者環境變化的非常劇烈�；ヂ摼W本質上是一種信息革命，使得信息產生、傳遞的速度、機制、效果都產生了巨變，而這種巨變又深刻影響了消費者的行為習慣，使得消費者已經不像之前完全的因為情感訴求產生購買需求，在理性評價基礎上尋求情感認同的購買方式逐漸成為主流。消費者對一個產品了解的越多，越容易選擇品質較高和價位較高的產品，也就是所謂中高端產品。這也使得以當年的中端產品切入市場的寶潔，逐漸被新生消費者所拋棄。

正所謂，秦失其鹿，天下共逐之！

風起于青萍之末

其實寶潔這個中國乃至全世界的日化企業面臨的問題，也是所有百年老店面臨的問題。互聯網時代的巨變超過以外數次歷史變革，因為信息的改變完全重塑了消費者的世界觀和認知方式。這使得之前各種非對稱的研發、生產、營銷方式，都面臨著巨大的挑戰。大企業一下子無所適從，面對新局面與新興企業完全站在同一起跑線。甚至在產品變革方面，反而由于市場地位的原因，落在了后面。對于爸爸的選擇在一年時間里，產品能迭代8次的速度，寶潔想都不敢想。原因無他，寶潔的犯錯成本太高了。

每一個歷史的十字路口，都是新物種的機遇。霸王龍雖然可怕，但是在冰河時期，生存能力完全不如一條狼。在晶體管時代，美國和歐洲電子企業雄霸天下，但是在半導體時代，日本企業彎道超車，喬布斯的偶像盛田昭夫曾經感慨，“日本商品在美國只能放在下面的架子賣�！钡絊ony享譽全球也僅僅十年光景。

在互聯網甚至移動互聯網時代，我們這些深度互聯網的人看到恐龍是著急的，內心是崩潰的。而對國內母嬰日化產業多年保持低層次競爭徘徊不前，又是無奈的。當一個市場，不甚努力的外資品牌居然占據高達80%的市場，而中國消費者又“不辭勞苦”，像螞蟻搬家一般，從全世界搬運這種低價值商品，這不得不說是一個扭曲的“奇跡”。

對于任何市場而言，被扭曲的市場一定會恢復，扭曲的力越大，恢復的速度越快。對于中國任何一個成熟市場而言，外資品牌占據份額很少超過20%，絕大多數的商品應該由國內供給完成，我們堅信這個時代會很快到來。

小而美的大公司

在寶潔、聯合利華、金佰利、花王這些巨頭環視的日化領域，爸爸的選擇其實是一家很小的公司，但是我們擁有所謂“硅谷”小公司的兩個最優良的品質，敏捷和創新。我們是一家完全誕生于移動互聯網時代的企業，借助所有最高效的移動互聯網工具，公司管理層級只有兩級，即高管、部門負責人、員工，甚至核心部門都是高管直接帶隊。我們利用在線直播平臺進行全體外勤銷售培訓和經銷商培訓，利用微信進行日常高效辦公管理和企業文化建設，甚至與大量的核心粉絲保持持續溝通，所有流程都能保證最直接和快速的反應。舉個例子，從用戶有質量反饋，到內部分析找出原因，我們一般不超過48個小時，到反饋到工廠改進生產最多只需要兩周，組織的神經網絡和執行能力是超yiliu的。

我們在研發、供應鏈、市場推廣、渠道建設等方面，有與巨頭們齊肩的團隊和能力。其實本質上，爸爸的選擇是一家巨頭們的DNA復制品，我們在各個方面都有他們的影子，比如研發中心基本是脫胎于寶潔的研發體系，供應鏈體系沿用日本藥企的管理模式，市場推廣與建設也大量參考了寶潔及聯合利華的模式，渠道方式則更接近格力的方式。正如，八路軍的正規化大量借鑒了日軍的軍事素養，特斯拉的工廠和研發大量采用豐田模式一樣，這些保證了爸爸的選擇是一家具有深厚功底的穩健創新公司。

這些能力保障了我們能有效實現對消費升級用戶的持續供給。但是我們真是只是原料好、研發好、包裝好、體驗好來保持持續的市場進攻能力嗎？其實不完全是，目前市場上，我們的山寨產品多達幾十種，甚至有些包裝除了Logo，居然一模一樣（BTW：包裝我們有，希望看到這個文章的廠商能主動停止，否則會有法律訴訟，我們在產品及包裝等多方面，有國際yiliu律師設計的完整鏈）。但是，勝利者只能是我們。

很多人都知道市場競爭有三個階段，即產品競爭、渠道競爭、品牌競爭。這三個階段恰恰涵蓋了商品從稀缺到過剩的市場狀態，產品稀缺時，保持供給或者有小幅創新就能迅速打開市場，中國代企業就是這樣成長起來的；隨時工廠增多，市場開始出現精細化競爭，率先實現渠道的精細化運作的企業往往笑到最后，這是中國第二代企業的特征；目前市場已經隨著市場環境的變化進入了第三階段，大家渠道能力都差不多怎么辦？價格競爭最終成為了企業的手段，不僅僅是線下渠道，線上渠道其實也突出反映了這一問題，而線上渠道的價格透明性和全國流通的特征，更加加劇了無差別渠道的競爭。

之所以出現這種局面，原因很簡單，因為很多企業所謂的品牌，只是個牌子而已。在中國消費升級的核心，其實不是新功能也不是物美價廉。消費升級的核心是，通過建立一種信賴甚至信仰，從而以用戶能接受的最高價格售出商品。而這種信賴或者信仰，就是品牌，比如星巴克。換句話說，品牌企業其實是一個倒置的商業模型，構成品牌商品的價格，不是成本疊加法，而是用戶接受法，當用戶能接受更高的商品溢價，品牌企業才能采用更高級的原材料、更高的工藝，有足夠的毛利投入研發、品控、市場推廣等服務中，這樣的企業早晚會摧毀掙扎在成本線上的無差異企業。

爸爸的選擇就是這樣一個小而美的母嬰日化企業。擔負起中國日化雄起的使命，實現中國品牌企業的品牌文化輸出，是爸爸的選擇發展道路上的選擇。

既然是夢想，索性就大一些。