庫(kù)存是藏妖孽的深坑，還是母嬰店利潤(rùn)的金礦？這是由母嬰店的數(shù)據(jù)分析能力來決定的，每年都賺錢，就是看不到錢，一算賬都搭進(jìn)庫(kù)存里了，這樣的庫(kù)存如果不是給您挖坑的妖孽，還能是什么？

從數(shù)據(jù)分析來看，母嬰門店一年SKU的不動(dòng)銷率行業(yè)均值是28%，也就是說在過去整整一年內(nèi)，平均三分之一的SKU是從來沒銷售過的。這28%的SKU（零銷售庫(kù)存金額）占了庫(kù)存總金額的15%，目前母嬰行業(yè)的平均庫(kù)存金額是500萬，相當(dāng)于有75萬的庫(kù)存在過去一年是積壓倉(cāng)庫(kù)都沒動(dòng)過的。

因此，對(duì)于庫(kù)存，我們需要升級(jí)一個(gè)全新的觀念：

一、庫(kù)存是什么

對(duì)于老板來說庫(kù)存是投資，假設(shè)100元放一年，有四種投放渠道，存銀行一年后活期利息是1.9元；如果拿去借貸，以1分利算，一年利息是12元；拿去投資一個(gè)有利潤(rùn)的快速流通品，以利潤(rùn)30%，兩個(gè)月周轉(zhuǎn)一圈，那一年的利潤(rùn)率就是180元。前三者均是有收益的，但收益差距很大，從1.9元到180元不等。但如果這100元進(jìn)的貨一年內(nèi)沒有售出去，積壓在倉(cāng)庫(kù)，那么倉(cāng)庫(kù)租賃、人員管理都需要支出，所以就有可能是一筆虧損的投資。

庫(kù)存是投資，投資有賺就有賠，一旦庫(kù)存積壓，這個(gè)投資就等同于賠了，比放銀行還不如。

如果投資發(fā)現(xiàn)虧損，就要及時(shí)割肉，貨放著不一定是好貨，但錢可以再生錢。

庫(kù)存是為了滿足消費(fèi)者的需求

即使進(jìn)這個(gè)貨不一定能賺錢，但消費(fèi)者需要，如果你沒有，那就會(huì)造成消費(fèi)者的流失。但消費(fèi)者的需求幾乎是無窮盡的，（據(jù)說母嬰行業(yè)至少有100萬個(gè)不同的商品）那怎樣的庫(kù)存才是最優(yōu)庫(kù)存呢？

最優(yōu)庫(kù)存：投資回報(bào)和消費(fèi)者需求相對(duì)平衡的狀態(tài)

在滿足消費(fèi)者的需求和投資回報(bào)最大化之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，同時(shí)消費(fèi)者的需求又是無窮盡的，那么，必須做的就是，在建立庫(kù)存的時(shí)候抓住最核心消費(fèi)者的需求。

二、會(huì)員與庫(kù)存

核心會(huì)員使用了你店內(nèi)多少的SKU呢？49%，這是一個(gè)行業(yè)平均值。換一句話說，就是你店內(nèi)50%的東西核心會(huì)員并不需要。假設(shè)你店內(nèi)有1000個(gè)會(huì)員，這其中有170人貢獻(xiàn)了80%的銷售額，他們只需要買你店內(nèi)50%的商品，其他一半是不需要的。最低的只使用了33%，最高的店內(nèi)74%的SKU都是核心會(huì)員需要的。

從會(huì)員看庫(kù)存的有效性

庫(kù)存可以分成分成三種：

無效庫(kù)存：在文首提到過的，15%零銷售庫(kù)存金額和28%sku是過去一年一件都沒賣出去的

低效庫(kù)存：50%SKU只賣給非核心會(huì)員，且覆蓋不到銷售額的20%，投入產(chǎn)出比很低的

有效庫(kù)存：核心會(huì)員會(huì)買，非核心會(huì)員也會(huì)買，流動(dòng)性高，能賺錢的產(chǎn)品

低效庫(kù)存的浪費(fèi)有多大？

無效與低效庫(kù)存占比26.9%，據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，這四分之一庫(kù)存僅占銷售額不到3%。舉一個(gè)實(shí)例，庫(kù)存500萬，月銷100萬，則其中135萬的庫(kù)存，每月僅銷售2.9萬，周轉(zhuǎn)率46個(gè)月，每月回報(bào)率千分之六。

核心會(huì)員的需求被全部滿足了嗎？

庫(kù)存不僅有多的，同樣也有少的。從數(shù)據(jù)反應(yīng)，母嬰實(shí)體店領(lǐng)域，會(huì)員流失最大原因就是庫(kù)存不足，核心會(huì)員需要采購(gòu)的商品實(shí)體店并不能完整提供，商品構(gòu)成無法滿足會(huì)員的需求。

從數(shù)據(jù)層面來看，根據(jù)拼單網(wǎng)做的一個(gè)抽樣統(tǒng)計(jì)，抽取了大概1000名屬于核心消費(fèi)期，也就是寶寶在1歲左右的會(huì)員，觀察了他們的消費(fèi)記錄，發(fā)現(xiàn)在這1000名會(huì)員中，奶粉的滲透率只有68%，即在這1000個(gè)會(huì)員中，在我們門店買奶粉的只有680人，剩下320人并不在這買奶粉，可能去其他門店或者通過電商購(gòu)買。

在1歲內(nèi)寶寶常用的品類中，滲透率最高的是用品，達(dá)到72%，最低的是圖書14%。

非核心會(huì)員為什么存在？

從非核心會(huì)員滲透率抽樣列表來看，你的商品結(jié)構(gòu)更無法滿足他們的需求，奶粉滲透率僅32%。從新零售的概念來看，更好的體驗(yàn)和更高的效率，當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)他的需求你總無法滿足的時(shí)候，就慢慢離你遠(yuǎn)去了，他要去找更好的體驗(yàn)。

從核心會(huì)員的滲透率和非核心會(huì)員的滲透率可以看出，我們?cè)趲?kù)存富余的同時(shí)，在對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物需求的滿足上，又顯得不足。庫(kù)存問題的核心不是現(xiàn)在積壓了多少庫(kù)存，而是對(duì)自己庫(kù)存有一個(gè)清晰的認(rèn)知：什么是有效庫(kù)存、低效庫(kù)存、無效庫(kù)存，在保障核心會(huì)員的商品需要前提下，減少長(zhǎng)尾SKU數(shù)量，全面優(yōu)化庫(kù)存！

三、庫(kù)存優(yōu)化的建議

了解自己庫(kù)存的情況后，如何去處理積壓庫(kù)存呢？

1、無效庫(kù)存——果斷處理

對(duì)無效庫(kù)存的建議之一就是果斷處理，這邊舉一個(gè)嬰兒鞋的例子，假設(shè)這雙鞋子是50元進(jìn)價(jià)，積壓一年后，就成為無效庫(kù)存，可以通過買贈(zèng)方式清理掉。還有其他類似產(chǎn)品可以通過同樣方式處理。

2、低效庫(kù)存——根據(jù)類別處理

低效庫(kù)存是有人買，但買的人不多或頻次不高，低效庫(kù)存可以分為兩種，一種是低效但是必要，即天然低效，比如嬰兒指甲剪和電子耳溫槍等。另一種就是低效但是不必要，比如說門店有5個(gè)品牌的洗衣液，其中有一個(gè)品牌銷量特別低，利潤(rùn)貢獻(xiàn)特別少，并且在品類上跟其他品牌有高度同質(zhì)性。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)無效和低效庫(kù)存的時(shí)候，要及時(shí)地處理，這邊給大家提供一個(gè)建議：買送。當(dāng)庫(kù)存一年內(nèi)都沒有銷售的時(shí)候，就已經(jīng)失去原有的價(jià)值了，這時(shí)候就得及時(shí)承認(rèn)自己的損失，發(fā)揮多余庫(kù)存的剩余價(jià)值，制造一場(chǎng)更強(qiáng)烈的促銷風(fēng)暴，從觀念轉(zhuǎn)化上去打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

美國(guó)有個(gè)法林聯(lián)合百貨公司，該公司有一個(gè)獨(dú)特的商業(yè)模式：隨著時(shí)間打折，“自動(dòng)降價(jià)”是該店一種獨(dú)特的促銷方法。該店規(guī)定，出售的每一種商品在擺到售貨架上時(shí)，除了要標(biāo)明售價(jià)以外，還要標(biāo)明第一次上架時(shí)間，以后按上架陳列的天數(shù)實(shí)行自動(dòng)降價(jià)，比如上架第13天這件商品還沒有出售，就自動(dòng)降價(jià)20％，又過去了6天，還沒有賣出的商品則降價(jià)50％，再過6天仍未售出，則降價(jià)75％。這就是說，標(biāo)價(jià)為200元的商品，從第一天上架日算起，第13天賣160元，第19天賣100元；第25天賣50元，當(dāng)降價(jià)幅度達(dá)到75％之后，再過6天還是無人問津的話，這件商品就取下，送給慈善機(jī)關(guān)，不再在該店出售。

也許有人要問：“既然是自動(dòng)降價(jià)，那顧客不是要等到價(jià)格降低到最低時(shí)才來買貨嗎?”、“商店不是要賠錢嗎？”請(qǐng)聽這家經(jīng)理的獨(dú)特的見解：陳列在這里的商品都是有需求的，價(jià)格本身也比較適中，顧客看到自己喜歡的東西一般會(huì)當(dāng)機(jī)立斷，買走為止。再說，誰有那么多時(shí)間經(jīng)常到商店看價(jià)錢是不是降到了最低限度呢？所以真正降到最低價(jià)的商品是很少的。 法林聯(lián)合正是運(yùn)用了這種促銷謀略，從而贏利的。

這種處理方式為什么能有那么高的利潤(rùn)，其實(shí)質(zhì)就是該公司對(duì)庫(kù)存的周轉(zhuǎn)做到了極致，平均不到40天一個(gè)周轉(zhuǎn)，對(duì)庫(kù)存清理時(shí)間有一個(gè)精確把握。且由于該店的薄利多銷政策迎合了消費(fèi)者的求惠心理，因此吸引了大批顧客，幾乎所有到過這個(gè)城市的游客都光顧過這家商店。巨大的營(yíng)業(yè)額，使該店能有相當(dāng)大的盈利。

3、不足的庫(kù)存——調(diào)查會(huì)員的需求

多余的庫(kù)存怎么處理剛剛已經(jīng)介紹過了，那不足的庫(kù)存要怎么辦呢？

建議對(duì)會(huì)員需求做一個(gè)精確的市場(chǎng)調(diào)查。以核心會(huì)員滲透率為例，既然知道1000個(gè)核心會(huì)員中，有32%會(huì)員不在我們店內(nèi)買奶粉，那就要去調(diào)查核心會(huì)員為什么不在這買，他寶寶常吃的奶粉是什么牌子的。對(duì)調(diào)查報(bào)告進(jìn)行一個(gè)總結(jié)，了解了消費(fèi)者要什么后，再調(diào)整優(yōu)化自己的商品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化庫(kù)存。

采購(gòu)商品建立庫(kù)存的兩個(gè)最大出發(fā)點(diǎn)：站在自己角度，投資回報(bào)率是否合適；站在消費(fèi)者角度，看他們是否需要。

四、庫(kù)存管理的小貼士

1、注意周轉(zhuǎn)時(shí)間

毛利率和周轉(zhuǎn)時(shí)間要結(jié)合在一起，建議把一個(gè)商品到店45天作為一個(gè)首輪促銷期，90天作為次輪促銷，再往后就是清倉(cāng)和贈(zèng)送期。

那么到底采購(gòu)月銷量多少貨品是合理的？這個(gè)要根據(jù)補(bǔ)貨速度和周轉(zhuǎn)時(shí)間相結(jié)合，補(bǔ)貨速度越快就可以采購(gòu)越少，補(bǔ)貨速度慢的話就可以采購(gòu)多點(diǎn)，以加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)率提高利潤(rùn)。

2、對(duì)自己店內(nèi)商品要有屬性認(rèn)知 

引流款：能吸引客戶到店，但利潤(rùn)率又不高的商品

長(zhǎng)尾需求款：用來豐富產(chǎn)品庫(kù)存，精確嚴(yán)格控制其數(shù)量

利潤(rùn)款：店內(nèi)核心產(chǎn)品，具備利潤(rùn)高和周轉(zhuǎn)率快的特點(diǎn)

建立商品庫(kù)存前，要對(duì)商品屬性有一個(gè)認(rèn)知。對(duì)于引流款，可以不用考慮控貨因素和利潤(rùn)率是否高，主要為了吸引消費(fèi)者到店；對(duì)于長(zhǎng)尾需求款，是用來豐富產(chǎn)品庫(kù)存，要精確嚴(yán)格控制數(shù)量；對(duì)于利潤(rùn)款，要識(shí)別商品價(jià)值，同時(shí)考慮利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)的問題。

在商品屬性定位上，容易混淆的就是利潤(rùn)款和長(zhǎng)尾需求款，因?yàn)楫?dāng)你進(jìn)貨時(shí)，你認(rèn)為這個(gè)商品會(huì)成為你的利潤(rùn)款，但真正銷售時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶并不需要，這時(shí)候就成為長(zhǎng)尾需求款，需要及時(shí)清理。