去年10月在北京舉行的母嬰產品訂貨會上，令人驚詫的一幕出現了：上海有喜工貿有限公司董事長趙浦宣布“只簽約1/3經銷商，2/3緩簽半年”的消息，將大部分的經銷商擋在了門外。與之形成鮮明對比的是，各路育嬰企業紛紛在訂貨會上收了個“盆滿缽滿”。
    盡管趙浦深信“得渠道者得天下”的道理，但他的“出格”行為有著更深層的考慮。
　　在趙浦眼里，公司是一個“啞鈴形”企業，一端是營銷渠道，另一端是研發設計，這兩部分堪稱公司“最核心的競爭力”。尤其是龐大的營銷體系，公司在加盟拓展和零售直營方面擁有多層次的銷售隊伍。和PPG這樣經營整條產業鏈的公司不同，有喜工貿的生產環節基本外包給別的公司，只是偶爾接一些小批量、快速反應的單子。因為“你不可能去完成整個生產鏈，而是要讓專業的人做專業的事情”，更何況，“生產管理和品牌拓展的理念及操作方法完全不一樣”。
　　從“啞鈴形”到“三角形”
　　2006年時，趙浦開始考慮一個問題：有喜工貿是繼續做一個私有化的公司，還是成為一個公眾公司？他思考后選擇了后者。因為作為消費品公司，“上市對公司的知名度和品牌推廣方面會有很大好處”。
　　基于這種考慮，趙浦在研發和營銷之外又加了一塊——資本，公司計劃從一個“啞鈴形”企業轉向一個“三角形”企業。他發現，資本不僅可以改善公司的狀況，還可以改變整個行業的形態。
　　“美國的孕婦裝上市公司Motherwork占了美國市場50%的份額，市值達到4億多美金。以此為參照，中國市場未來的格局也一定會被某一家公司相對壟斷。”趙浦判斷，“目前這個行業正在經歷洗牌的過程，行業中的兩三百家公司最終會被重組合并。我們的目標是占領50%的市場，所以要加速擴張、整合行業，而這離不開資本運作。”他指出，今年以來的育嬰市場比較熱，一些較小規模的育嬰企業都有了資本的介入。
　　于是，從去年11月起，趙浦便陸陸續續和二十幾家私募基金進行了接觸，包括紅杉資本、富達基金、智基創投、華平等，主要的幾家已有了兩三次的接觸。趙浦很認同“談風投就像談戀愛”的觀點，希望找到能和企業共同成長的基金。
　　“有些基金會要求你盡快上市，這樣我的興趣就不大。因為這個行業我急功近利去做了，短時間內可能賺取了眼球，但企業就會變得曇花一現，幾年后付出的代價更大。”
　　在接觸中，大家談的大都是對行業的認識和對未來走向的看法，包括進哪些城市、渠道怎么變革、市場推廣、品牌塑造等等。“除了資金外，這些投資者在業務上對公司也會有不少幫助”，趙浦稱，“比如華平，他們投了一些大型百貨商場，可以為我們帶來渠道資源；還有富達，可以幫助我們開拓亞洲的市場。”
　　智基創投合伙人呂強認為，公司的競爭優勢在于抓住了價值鏈上最高端的部分——品牌研發和渠道銷售。相比之下，生產環節比較簡單，而且利潤微薄，將生產外包是正確的選擇。“公司有自己的品牌、設計和渠道，基本上吃到了產業鏈上每一環的利潤，因此抗風險能力很強。而一些只做生產制造的企業往往容易受到上下游的擠壓。”
　　管理團隊在業內十幾年的經驗同樣為呂強所欣賞，因為企業“從零做到行業diyi和上億的銷售收入已經證明了管理者的能力”。盡管服裝行業本身存在著一些爭議，但能在這個行業做到領導地位，“自然就會有很多投資公司感興趣。”
　　此外，對育嬰行業前景及公司商業模式的看好也是風投注資的原因。在趙浦眼里，公司的長處在于做得“專”。很多育嬰企業又做孕婦裝，又做嬰兒裝，還做玩具，而實際上“這些品牌的延續性不強，不僅分散了精力，效率也不高”，而專做一個細分行業，就能做到最強。
　　“對于這樣的公司，風險就在于對消費者的了解和準確的定價。”呂強指出，“如果定價不準，就會造成大量的庫存，同時又要支付幾百家店的租金，這對企業來說無疑是極大的損失。”
　　求解孕婦裝連鎖標準化
　　據了解，公司diyi輪融資規模在1000萬美元左右，第二輪融資將在明年下半年進行，規模在2000至2500萬美元，公司希望于2010年登陸中小板。
　　浦稱，此次融資的目的主要是為了直營店的擴張。他發現，直營店的利潤顯然高于商場的專柜。“在杭州，我們最好一家店的租金成本是銷售額的 5.5%，這樣一來，我的毛利率可以達到60%以上。差一些的店鋪租金也只占到銷售額的13%左右。而商場的租金則要占到30%。”他指出，盡管直營店的前期投入比較大，但一個店“基本四到五個月就能將前期的裝修等投入收回來”。眼下，公司在全國已有100多家直營店和200多家加盟店。
　　在渠道拓展方面，趙浦一方面加快了擴張的速度，另一方面也不忘加緊收購的步伐。去年，公司收購了一家名為“福樂慈”的企業。
　　“我們在銷售終端上有一些互補性，”他表示，“收購了福樂慈后，我們得以進入幾家較好的百貨公司，渠道進一步拓寬了。”
　　事實上，國內不少專業的母嬰公司已經意識到了“渠道為王”的道理，眼下正進行著大規模的“圈地運動”。兒童用品好孩子自建了一站式母嬰用品購物店，并與Mothercare簽約合作在國內開設母嬰用品專賣店，由此從制造商向銷售商轉變。麗嬰房在解決好家族企業內部問題之后，加大了終端網絡的布點。紅孩子在2004年利用互聯網的電子商務平臺，創造性地在網絡上銷售孕嬰產品，短短大半年的時間達到了收支平衡，目前在全國大舉布點，成立了十幾家分公司，完成了全國60%網絡建設。
　　這種形勢下，如何規范和管理各個銷售網點成了擺在企業面前的課題。
　　在復制的過程中，趙浦感到服裝行業和中式餐飲一樣，都很難達到標準化，但公司可以“朝這方面努力，做到有限的標準化”。
　　于是他提出，今年的重點是要建立一個培訓學校，用來培訓直營店的營業人員和加盟店的店長。同時，公司還會成立一個職業學校，將一批服裝營銷的專業人員納入體系進行培訓，然后再將他們派到全國各地去。這樣一來，“人員的標準化就建立了”。
　　除了人員的標準化，公司還計劃實現道具標準化、店面裝修標準化、產品陳列標準化的目標。“一旦做到了標準化，達到規模效應，其他企業就難以趕超了。”
　　除了標準化之外，趙浦還有很多新想法。去年，公司開始著手做加大碼的衣服。趙浦盯著這個市場觀察了八年，分析后認為，“加大碼服裝的市場規模比孕婦裝要大10倍，目前尚處于空白的狀態”。而這部分，“也是公司上市融資后需要大力發展的方向。”