2014年，《銷售與市場》團(tuán)隊將對澳優(yōu)能力多優(yōu)質(zhì)合作伙伴—經(jīng)銷商和門店進(jìn)行深度報道，刊登于該雜志【嬰童觀察】欄目中。10月刊采訪了3名合作伙伴，以下為刊文之一：《如何正視價格戰(zhàn)？》，專訪對象為煙臺陽光寶貝創(chuàng)始人肖圣曉。

挑戰(zhàn)電商價格，你敢不敢？

中國很大，在不同的區(qū)域市場內(nèi)，每天都有不同的市場競爭正在發(fā)生。

兩年前進(jìn)入煙臺的一家全國性連鎖母嬰系統(tǒng)，經(jīng)營一年后就開始壓縮規(guī)模有退出煙臺市場的趨勢。原因就是，煙臺這個市場價格戰(zhàn)打得十分瘋狂，大部分奶粉和紙尿褲的價格，甚至服裝的價格均要低于大型電商的價格，奶粉大力度買贈也是常態(tài)。

煙臺當(dāng)?shù)氐年柟鈱氊悑胪�連鎖，現(xiàn)在有21家店鋪，是煙臺威海地區(qū)的連鎖系統(tǒng)，用創(chuàng)始人肖圣曉的話說，這個系統(tǒng)也是從2007年才正式經(jīng)營嬰童店。“最開始因為不懂，考慮到加盟，前兩年一直沒有做好，進(jìn)貨成本高，價格賣得高了，沒有銷量。”

而之后，當(dāng)肖圣曉開始開設(shè)自己的直營店的時候，價格優(yōu)勢是他首先切入市場的利器。“先抓群眾基礎(chǔ)是最重要的。”提起價格戰(zhàn)，很多人會說“這是最初級的競爭手段”，但是也不可否認(rèn)，這是最直接有效打開市場，收獲消費者的方式。

肖圣曉介紹，在煙臺，最先掀起價格戰(zhàn)的不是他們嬰童店，而是眼看著消費者被嬰童店分流的商超，幾個回合下來，煙臺地區(qū)的嬰童店和商超的商業(yè)模式就形成了低價的慣例，很難再恢復(fù)之前的價格體系，直逼線上的價格。

“我們現(xiàn)在的價格折算下來甚至比電商還低，他們?nèi)ゾ�上買東西，是因為我們不能滿足他們產(chǎn)品多樣化的需求，不是價格。”

價格戰(zhàn)之后呢？

價格戰(zhàn)只是初期切入市場的手段，但是在之后的連鎖運營中，才能體現(xiàn)真正的經(jīng)營實力。“我們已經(jīng)開始做系統(tǒng)化的改變，豐富產(chǎn)品品項，提高服務(wù)質(zhì)量，抓牢線下消費者，以前只考慮要銷量要毛利，現(xiàn)在開始加強(qiáng)店面管理和會員服務(wù)。” 肖圣曉說，雖然發(fā)展較快但也不急于冒進(jìn)，而是要根據(jù)每個階段的發(fā)展需求逐步調(diào)整，力求平穩(wěn)高效。

對于線下門店來講，選址是至關(guān)生死的一個環(huán)節(jié)。門店所輻射的社區(qū)范圍，正是你最核心的目標(biāo)消費者，如何抓住這部分消費者？

肖圣曉現(xiàn)有的門店選址都很成功，而他本人如果沒有遇見合適的選址，也不會貿(mào)然開店。他曾經(jīng)為了進(jìn)入一個區(qū)，為了一個合適的選址，找了三年，最終有一次巧合看到一間門面出租，立馬給了定金。現(xiàn)有門店的選址都很成功，銷售額在半年內(nèi)均實現(xiàn)了預(yù)期銷售目標(biāo)。肖圣曉說，雖然整體宏觀布局規(guī)劃已經(jīng)提前做好，但如果此區(qū)域沒有合適門店，也絕不會貿(mào)然進(jìn)入。

品牌和服務(wù)，培養(yǎng)忠誠度

除此之外，煙臺這個市場還有一個特點。“我們這邊對品牌的認(rèn)知度高，特別是奶粉，我們現(xiàn)在做的就是十幾款，銷售貢獻(xiàn)最多的是價位在200～300元左右。”可以看出，這個市場奶粉的競爭非常激烈，消費者的對品牌的認(rèn)知已經(jīng)養(yǎng)成。

這些品牌的奶粉在所有系統(tǒng)、所有門店中都有銷售，并且價格已經(jīng)透明。如何跟廠家合作更緊密獲得更多資源，就成了秘密武器。我們現(xiàn)在能立足的一個很重要的原因是跟廠家有很緊密的合作，例如我們從2007年就開始跟澳優(yōu)合作，多年來形成了很好的合作默契度和信任度，是我們的重要合作伙伴之一，

能力多是也是陽光寶貝主推的一個品牌，品質(zhì)也很穩(wěn)定，所以能力多在陽光寶貝的奶粉銷售額中占比很高。“之前也有人覺得我應(yīng)該中和一下，但是我還是跟能力多的團(tuán)隊合作比較緊密，做了這么多年了，團(tuán)隊一直很支持我們，包括現(xiàn)在一起做了很多活動，北大專家行啊，吸引來的人都超乎我們的想象，所以我們做得也更順。” 肖圣曉說。