中國本土乳品企業之所以出現市場占有率下降，其背后的本質問題就是：安全和誠信缺失。”飛鶴乳業董事長冷友斌深諳其行業的“死穴”。

“2008年的‘三聚氰胺事件’成為中國乳業的分水嶺，之前行業一直都比較健康和穩定，但之后卻問題不斷：飼料門、激素門等丑聞接連出現，公眾對中國乳業的信任也達到冰點。而乳業新國標的出臺對行業形象沒有任何加分的作用，反而拉低了行業的整體形象，本土乳品企業整體受到牽連，這給進口乳品品牌帶來了巨大的機會。2010年以來，外資乳品品牌的市場占有率節節上升，已達55%。”在冷友斌看來，中國乳業的質量安全問題來源于奶源管理，而“三聚氰胺事件”就凸顯了乳業在奶源管理上的混亂。“從散戶養牛到奶販子收奶等各環節，乳品企業沒有辦法掌控，于是在收奶環節，牛奶加水、加三聚氰胺就成為行業性的問題。”

為了實現高速發展，一些國內的乳品企業采用了“要市場，不要牧場(奶源)”的輕資產模式，他們在上游發動農村和畜牧區的奶農、民間資本集資建立奶站，負責采集奶農生產的原奶，這樣可以節省建設奶源渠道的資金，下游銷售則由覆蓋全國的經銷商包干。這種“奶農-奶站-企業”的運營模式，導致了奶源質量難以控制。

事實上，飛鶴也面臨過商業模式的選擇。2003年飛鶴乳業在美國阿卡上市，2009年又轉到紐交所的主板上市。在資本市場獲得融資后，企業一直面臨兩種抉擇：是做渠道做品牌，還是做奶源建設？

2000年以來，中國本土乳品企業紛紛將重點放在渠道建設和品牌打造上，因此，造就了“蒙牛神話”，蒙牛、伊利、三鹿等本土乳品企業迅速崛起。相反，如果做產業鏈上游的奶源建設，需要占用企業很多資金，投資額度一般在10億元以上，而且回報周期很長。

“但是，我們還是決定要先解決風險，再謀求發展。”在包括冷友斌在內的飛鶴高層做出決定之后，飛鶴乳業就選擇在齊齊哈爾的甘南和克東兩個地方，投資 16億元，相繼建立了4個大型牧場和飼養基地，其中克東牧場是飛鶴個萬頭奶牛歐美國際示范牧場，占地面積570余畝，總投資3.2億元，設計奶牛存欄 10000頭，日產鮮奶90余噸。

冷友斌給《中國經營報》記者算了一筆賬，一個存欄6000頭的養殖場，按照一頭牛1萬多元計算，加上牛舍、擠奶設備、大型收割設備的投入就超過億元。也只有這樣的高投入才最終換來了奶源的安全健康可控。

正是因為建立了全產業鏈模式，從上游的源頭有效地控制了奶源，在2008年“三聚氰胺事件”中，飛鶴乳業等一批黑龍江的乳品企業都沒有出現在黑名單中。

當然，投入重金建設牧場和養殖基地，由于投資周期長、回報慢，對企業的資金鏈要求很高。2011年8月，飛鶴乳業出售其中的兩個牧場的事件也被業界看做是對飛鶴乳業做重資產模式的一次挑戰，對此，冷友斌表示：“我們出售了兩個歐美示范牧場，其目的就是按照歐美乳業的發展模式，做到專業化分工，把兩個歐美示范牧場出讓給地方資本，是希望專人做專事。”

事實上，飛鶴乳業的示范牧場建設已經告一段落，通過民間資本的引入，前期投入的資本融資，已經回收1.3億美元，這些錢將用于品牌和渠道建設，提升盈利能力。而這次轉讓的兩家牧場與飛鶴乳業簽訂了無限期供奶協議，而且所有飼養標準和奶源的控制標準完全按照飛鶴乳業的各項指標執行。而出售的牧場都需要向飛鶴乳業下屬的農業公司采購飼料，目前，飛鶴已經種植15萬畝飼用玉米和3萬畝紫花苜蓿。通過這種設計，即使沒有股權，飛鶴乳業照樣會對出售后的牧場有較強的控制。可以說，這兩個牧場仍然是飛鶴乳業全產業鏈中不可分割的一部分，會百分之百保持高質量的奶源。

從2011年8月開始，飛鶴乳業開始啟動全產業鏈戰略的第二個階段，將強化品牌建設、渠道建設、產品研發和消費者服務，進一步做大做強全產業鏈。