“前店后廠、廠店合一”，和互聯網時代一樣，信息化建設規避更多的中間環節，化讓利消費者及終端支持；新零售、新貿易方式，無不圍繞這一主題在飛速發展，回到我們自身代乳品行業，在時代的發展和奶粉新政的推進下，加速了門店及中介式傳統中間商的消退，甚至代理商為了生存，正向配送商靠攏，不可否認也不可忽視的一點是，隨著信息和物流的大環境成熟，終端和工廠之間的服務商存在的價值在迅速減少，更多的終端與品牌商的平臺系統，直接實現了控貨供應鏈管理，將生產-配送-推廣-銷售，實現一體化一站式服務，將電子商務的便捷性與傳統銷售的感官服務優勢，全然進行融合，實現一體化新貿易新零售，廠店無縫對接。

尚博品牌于中國多省已率先實現，品牌直入終端的普及工作，例如上海、安徽、河南、華北等地，包括其他一些區域，日前已實現數以千計的終端直營，廠店合一不僅更好的融合品牌戰略，更加快品牌各區域的團隊發展，以更優質的服務、更精簡的體系、剝離傳統效率耗損，將終端向經銷商轉型，針對優質、專注和大局觀的代理團隊，也當允許保留，將代理商向品牌商的分公司團隊方向融合，據不完全統計，受新政利潤泡沫消退的刺激，受過度發展供求嚴重失衡的影響，更重要的是，受電子商務巨大沖擊帶來的整體大環境消費力影響，代理商及門店正尋求產品線轉型尋求突破，但這并不影響更多的終端與經銷商正在消亡，即使商家手握存留的品牌，也并非能夠幫助其在行業的存續，受消費品牌意識的提高，中國低位品牌在曾經的三四線市場的可行性色彩逐步淡祛，低線品牌的退市可能性，不會因擁有注冊號而減小，注冊只是表達一種合法的權利，并非品牌發展的保護傘，消費品市場的模式很多，而產品本身才是消費者所關注的，電商代購的飛速增長就是對此的印證，更的服務方式、更好的產品架構、更多元化的政策推進，才是當前發展的重要依托，且不可逾越必須直面的未來走勢。

同樣，一線品牌如圣元、惠氏、雀巢、達能等巨頭，也正加快跨境貿易的發展與終端建設，品牌是消費者需求的目的，門店已不是消費者能夠消費的選擇，終端及代理商面臨不可規避的現實問題，同時積極的加快轉型，在同行競爭當中盡早的實現身份轉換，方可規避退市風險；市場更多的話語權控制在整體貿易發展與多渠道的一二線品牌手里，門店只有加快行業認知，積極并加速與品牌商之間的對話，穩固利益與產品線的完整，才是規避風險甚至實現突破的途徑，至于傳統代理商的問題，仿佛信息化建設與配送服務的完善，已將中介配送型中間商的價值變得可有可無，也許這在低線品牌的供應鏈中表現的還暫不突出，但這是一個幾乎不可避免的問題，現階段的一般貿易政策環境，奶粉業低位品牌未來發展的不力，會極大可能甚至不可避免地出現退市或并購，就現目前而言，并購潮在已知范圍內滋生非常迅速，三個低端品牌根本無法支撐企業運營，而掛靠大企業配額轉讓，是旱澇保收的最佳方式，當然，由此一來，對于地方貿易公司或代理商的需求，將愈發變得可有可無；行業的發展總是在犧牲與再生中行進，個人認為，如果你作為一名年成本進貨額300W以下的區域微小型代理商（正確認知自身規模定位），可嘗試專注一二線品牌，通過以自身“對品牌更加專注、對上游更加忠誠、對利率更不依賴、對模式更敢于改變”的方式，取得品牌的信賴合作，從曾經多產品批發的貿易商，往專注高位產品的地方發展進行轉變，以品牌商的身份與價值觀，實現品牌與終端之間服務的橋梁，實現在發展中的保留與轉型；品牌受政策及消費集中化而萎縮，終端面臨嚴峻挑戰，追求品牌與更高效的合作方式，是留續的重要途徑，智者生存，發現并搶占資源的時間也不會很久，結果不容改變，但誰留誰去，已不是我們所需關注的問題。

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