1、固定提成制

即按照固定的銷售額進(jìn)行獎(jiǎng)金的提成。如每月按照銷售額的1%提成，那么如果月銷售達(dá)到10萬，這個(gè)月的提成獎(jiǎng)金則為1000元。

這是一種簡(jiǎn)單，適用面廣的薪酬模式，適合初級(jí)或穩(wěn)定型店面，也可以衍生出幾種不同的模式。 

2、提成階梯制

即將完成的銷售額分為幾個(gè)階梯，不同的階梯采取不同的提成方式。此種提成方式，也可分為兩種形式：按絕對(duì)銷售額來計(jì)算，或按銷售額目標(biāo)完成度的百分比計(jì)算。

按絕對(duì)銷售額計(jì)算，例如將銷售額分為三個(gè)階梯，低于5萬，無提成;銷售達(dá)5萬，提1%;銷售額達(dá)10萬，提2%。

按銷售額目標(biāo)的完成度計(jì)算，如達(dá)成低于60%，無提成;60%-80%，可按1%提成;80%-100%，按1.5%提成;超過100%的，按2%提成。

提成階梯制可以讓員工更加清晰自己每個(gè)階段的銷售目標(biāo)，激勵(lì)員工不斷地沖擊更高的目標(biāo)，一步一步地達(dá)成即定的最高目標(biāo)，從而達(dá)成更多的業(yè)績(jī)。這種激勵(lì)體質(zhì)，適合成長(zhǎng)型、競(jìng)爭(zhēng)型店面。 

3、目標(biāo)多項(xiàng)制

即在每月的考核中，設(shè)置多項(xiàng)目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)的達(dá)成都會(huì)有一定的獎(jiǎng)勵(lì)。可設(shè)置銷售額目標(biāo)、平均客單價(jià)目標(biāo)、指定款式銷售目標(biāo)、促銷活動(dòng)銷售目標(biāo)、增長(zhǎng)率目標(biāo)、銷售刷新目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)等。

門店可以根據(jù)多種目標(biāo)的設(shè)置，來規(guī)劃員工每月的具體工作內(nèi)容和細(xì)化當(dāng)月努力的方向，當(dāng)所有的目標(biāo)或大部份目標(biāo)達(dá)成時(shí)，店鋪總的銷售目標(biāo)也就能很好地達(dá)成了。同時(shí)，也讓員工可以很清楚地看到自己每月的收入預(yù)期，從而確定目標(biāo)和工作內(nèi)容。目標(biāo)多項(xiàng)制在實(shí)施中，根據(jù)門店經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人判斷，可針對(duì)當(dāng)前最重要或最急需提升的項(xiàng)目指標(biāo)，把對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)比例提高。

這類激勵(lì)方式可以和其它薪酬激勵(lì)方式并用，起到個(gè)性化激勵(lì)的作用。

例如：設(shè)置促銷活動(dòng)銷售目標(biāo)獎(jiǎng)。六一期間，童玩開始促銷，尤其是單價(jià)高的童玩是店內(nèi)的主要利潤(rùn)來源，為配合促銷，店內(nèi)實(shí)施買一送一活動(dòng)。買一輛價(jià)值1280元的兒童轎車，即贈(zèng)送模型飛機(jī)一輛。對(duì)于該產(chǎn)品的促銷實(shí)施特別的獎(jiǎng)勵(lì)，每銷售一臺(tái)，導(dǎo)購(gòu)可以獲得指定金額的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，對(duì)于本月最高銷售冠軍，還有月度冠軍獎(jiǎng)。

4、獎(jiǎng)金周期制

即設(shè)定不同周期的獎(jiǎng)勵(lì)，如按每日、每周、每月、每季、每年的銷售額目標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。每日銷售額達(dá)到1萬，即可給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工每日上班就有清晰的銷售目標(biāo)，知道每日該付出多少努力，員工工作起來也會(huì)更加有動(dòng)力。幾個(gè)不同周期的獎(jiǎng)勵(lì)可以同時(shí)使用，如達(dá)成每周的銷售目標(biāo)，獲得每周獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)也達(dá)成當(dāng)月的銷售目標(biāo)，就可以獲得當(dāng)月的獎(jiǎng)勵(lì)。

獎(jiǎng)金周期制可以使用于特殊時(shí)期，比如說“開業(yè)期”設(shè)立“開業(yè)周目標(biāo)完成獎(jiǎng)勵(lì)”，以鼓勵(lì)員工的工作熱情，建立品牌信心與忠誠(chéng)度，也能有效增加門店的影響力;“黃金周”設(shè)計(jì)最高客單價(jià)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)員工創(chuàng)造大單客戶，如：國(guó)慶節(jié)期間，能將xx品牌的奶粉創(chuàng)造出最高客單價(jià)的員工，或者銷量最高的員工，獎(jiǎng)勵(lì)xx元，等等。

5、年薪保障制

一般是針對(duì)店長(zhǎng)或長(zhǎng)期的穩(wěn)定優(yōu)秀員工，即每年員工最少可以獲得多少獎(jiǎng)勵(lì)，最低收入可以達(dá)到多少。年薪保障制，可以讓優(yōu)秀的員工找到安全感，打消跳槽和探索未知領(lǐng)域的計(jì)劃，在保底的基礎(chǔ)上再配合獎(jiǎng)勵(lì)制度。讓員工去沖擊新目標(biāo)，從而可以保障員工的穩(wěn)定性，降低流失率，同時(shí)也能保障積極性。

門店易開，店長(zhǎng)難求。在對(duì)店長(zhǎng)采用了“年薪保障制”之后，店長(zhǎng)的主人翁意識(shí)增強(qiáng)，將自己看成是老板的角色和定位，很好地發(fā)揮了主觀能動(dòng)性。

6、利潤(rùn)分紅制

即對(duì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)按一定的比例進(jìn)行分紅，利潤(rùn)高則分得多，利潤(rùn)低則分得少。一般此種方法適用于店長(zhǎng)，利于激發(fā)店長(zhǎng)的積極性。部份門店如果利潤(rùn)額不太容易計(jì)算，則可以直接按營(yíng)業(yè)額計(jì)算分紅。利潤(rùn)分紅制可以讓員工更多地關(guān)注門店的純利潤(rùn)額，考慮銷售額增長(zhǎng)的同時(shí)也考慮費(fèi)用的支出。

7、承包經(jīng)營(yíng)制

即由店長(zhǎng)承包門店，在繳納一定的費(fèi)用后，對(duì)門店的經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧。此種方式，對(duì)店主來說較為輕松，不必費(fèi)心對(duì)門店進(jìn)行管理，坐收租金即可。而店長(zhǎng)則承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然也會(huì)給他更多的希望，更能激發(fā)店長(zhǎng)的積極性，發(fā)揮店長(zhǎng)的才能，創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)。此種方式比較適用于能力較強(qiáng)，企圖心也較強(qiáng)的店長(zhǎng)。

但特別要強(qiáng)調(diào)的是，本方法對(duì)老板也是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。一但店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)不利，第二年老板還是要收回店面，自負(fù)盈虧。但品牌被做死了，很難再起死回生。所以，對(duì)店長(zhǎng)的人品、能力考察致關(guān)重要。

8、股份合作制

即將門店進(jìn)行評(píng)估、定價(jià)，由店長(zhǎng)或店員按比例出一定的資金，獲得門店部分股份，同時(shí)也獲得從利潤(rùn)中分紅的權(quán)利。如門店作價(jià)100萬，店長(zhǎng)出資10萬即可占有10%的股份，獲得定期分紅的獎(jiǎng)勵(lì)及其它的獎(jiǎng)勵(lì)。

同時(shí)也可以降低員工出資的難度，員工先只出部份資金，如5萬，剩余資金在每月的工資和獎(jiǎng)金中扣除，直到出資總額達(dá)到10萬。股份合作制可以為門店留住人才，激發(fā)員工的積極性。

9、結(jié)果反推法

門店在確定員工的薪酬時(shí)，應(yīng)考慮門店的具體情況，采用結(jié)果反推法來衡量底薪與提成之間的關(guān)系。

如導(dǎo)購(gòu)自己認(rèn)為一個(gè)月可以得到2500元，就較為滿意了，那么就可以假設(shè)：底薪為1000元，提成及各種獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)達(dá)到1500元。若每個(gè)月的銷售業(yè)績(jī)?yōu)?0000元，提成為2%，則提成為1000元;再加上vip辦理、指定款銷售、門店分紅等獎(jiǎng)勵(lì)便可達(dá)到500元。則當(dāng)月個(gè)人總收入為2500元。

采用結(jié)果反推法來確定員工薪酬，可以在滿足員工的基礎(chǔ)上，保持人員的穩(wěn)定性，同時(shí)也較好地核算門店的費(fèi)用利潤(rùn)比例。