1、練好零售的基本功

零售業的基本功便是充當生產商和消費者之間的橋梁，為生產商和消費者同時創造增值效益，這種效益越大，零售商的價值也就越大，不論你是電商還是實體商或者是將來的綜合商。

具體來說，零售商的基本功包括：

一是為消費者選好商品開發好商品，大家都以為電商是靠長尾來存活的，這其實是一個大大的誤區，雖然每一家電商都確確實實地存在著一個非常非常長的長尾，以至于這些商品可能一年就賣一個兩個，但是他們卻一直在網頁上保存著，因為增加一個網頁的邊際成本幾乎為零，但是真正體現電商競爭力的其實并非這些長尾商品，而電商也確實很少在這些長尾商品上下工夫，所有的電商們下的工夫最多的還是那些相對暢銷的商品，也就是他們自己所說的爆款商品，只要實體商也像電商那樣去琢磨自己的暢銷商品，為消費者真正選好每一個暢銷商品，那么，實體店何愁沒有競爭力？

二是做好現場服務，電商即便服務再好，也是虛的，哪會有實體商那樣豐富的現場感及豐富的購物體驗？當你來到樂城的生鮮傳奇那樣的美輪美奐的購物環境中，從熱情的員工手里拿到非常具有性價比的商品，從現場那些活生生光亮亮的生鮮商品中挑選你中意的商品，這樣的購物體驗從哪里去找？因為這里購物環境一流、商品品質一流、商品性價比一流，而且是離你家最近的購物場所，你還有什么理由去拒絕呢？

2、把自己變成一個大數據公司

一個企業只有掌控了數據，一切靠數據說話，才可能實現持續的優化，才會有持續的創新，大潤發就是通過盡可能地把一切經營管理過程都數據化，來尋找一條持續優化管理流程的道路的，因為沒有量化的數據，是不可能實現持續優化的。

一個簡單的例子，大潤發通過把貨架演化為一個立體空間，通過測算每個單品的陳列面位*陳列層數*陳列進深而把每個單品的陳列空間算出來了，這樣的話，整個門店的陳列空間利用價值最大化也就有了可能。

可以說，把一切經營管理過程都盡可能地數據化展現，是大潤發這個曾經的外行在12年以后能夠在中國市場超越全世界老大沃爾瑪、老二家樂福的最核心的原因。只要每一個今天都比昨天進步1%，一年下來就可以進步36.41倍，而若是憑感覺做事，必定是今天進步10%，明天一步小心又下降9%，后天又進步5%，再后天又下降8%......如此這般折騰，一年下來能夠進步50%也就算是老天爺關照了，一個是50%，另一個36.41倍，如此大的差距，幾年下來孰勝孰劣也就一清二楚了。

作為零售企業，要做到數據化管理，就要把每個經營管理過程都用數據給體現出來，比如國內在現場管理方面唯一可以與胖東來超市相媲美、而且是低成本做到這一切，現場管理的所有環節都量化了，而且每一條都是數據量化的，比如地面臟不臟，不是用比較臟很臟這些模糊性的字眼來描述，而是用一個水漬一個污點便扣一分來體現，這就是數據量化。

再比如我們在商品管理過程中，一定要有品類規劃商品定編這些概念，各個大類中類小類要配置多少個單品、多少個品牌，憑什么是配置這么多，商品的動銷率、滲透率、商品的檔次與顧客高中低客層的匹配度、貨架分配的合理度與效率、商品品牌的分布及合理性、商品的功能品牌價格帶規格帶的四維度CT掃描分析、商品的引進淘汰及促銷效果分析、門店的時段銷售分析、供應商分析……如此等等，當我們建立起這一系列的分析工具及控制方法以后，奇跡就會發生，這就是運用大數據來管理一個企業的魅力。

我們深深地感悟到：實體零售企業只要學會象電商那樣用大數據來管理一個企業，一切奇跡都可能發生！

套用一句俚語：不是共軍太強大，而是國軍太窩囊！同樣地，不是電商太強大，而是實體商象豬一般太窩囊！